Künstliche Intelligenz verändert nicht nur einzelne Arbeitsabläufe. Sie greift in Geschäftsmodelle, Prozesse, Organisation und Wertschöpfung ein. Für Unternehmer und Führungskräfte stellt sich deshalb längst nicht mehr die Frage, ob sie sich mit KI beschäftigen müssen – sondern wie konsequent sie die Verantwortung dafür übernehmen. Sascha Oehlbrecht erklärt im Interview, warum KI kein IT-Projekt ist, weshalb viele Pilotprojekte wirtschaftlich wirkungslos bleiben und was Unternehmen jetzt anders machen müssen.
Wie weitreichend diese Entwicklung bereits ist, zeigt auch der Wirtschaftscheck-Beitrag über KI in der Wirtschaft und ihre Auswirkungen auf Unternehmen. Entscheidend ist inzwischen weniger, ob KI eingesetzt wird, sondern wo sie tatsächlich wirtschaftlichen Nutzen schafft.
KI ist ein Führungs- und Strukturthema – kein IT-Thema
Zur Person: Sascha Oehlbrecht ist Unternehmer, Investor und Keynote-Speaker. Mit The Decision Era berät er Unternehmen bei strategischer Klarheit, KI-Readiness und konsequenter Umsetzung; mit dem gemeinsam gegründeten Unternehmen dpr.one bringt er KI und Prozessautomatisierung im Mittelstand innerhalb von 90 Tagen produktiv in den Betrieb – rechtssicher und datenschutzkonform. Seit über 15 Jahren begleitet er Organisationen im Wandel; Ende des Jahres eröffnet er eine Dependance in Dubai.
Künstliche Intelligenz scheitert in Unternehmen selten allein an der Technologie. Häufiger fehlen Entscheidungen, Prioritäten, Verantwortlichkeiten und geeignete Strukturen. Wer KI lediglich an die IT-Abteilung delegiert, bekommt womöglich neue Tools und Pilotprojekte – aber noch lange keine wirtschaftliche Wirkung.
Warum ist es ein strategischer Fehler, KI primär an die IT-Abteilung zu delegieren – und welche Verantwortung muss die Geschäftsführung selbst übernehmen?
Schauen Sie sich die großen Digitalisierungsinitiativen der letzten zehn, fünfzehn Jahre an – den Umstieg von SAP R/3 auf S/4HANA, die Automatisierungswellen, all die Transformationsprojekte. Schon da galt: Das ist keine reine IT-Entscheidung, das ist eine Geschäftsentscheidung. Mit KI wird dieser Zusammenhang jetzt nur noch brutal beschleunigt und unausweichlich.
Denn KI greift nicht in eine Ecke des Unternehmens ein. Sie legt Hand an nahezu jeden geschäftsrelevanten Prozess – die Kernwertschöpfung genauso wie die unterstützenden Prozesse. Die Frage, wie Wertschöpfung in Ihrer Organisation überhaupt entsteht, wird durch KI, durch Automatisierung, durch ganze Agentensysteme komplett auf den Kopf gestellt. Und etwas, das Ihre gesamte Wertschöpfungskette betrifft, können Sie nicht nach unten wegdelegieren. Das ist per Definition Chefsache.
Wer das an die IT abgibt, sagt im Grunde: „Kümmert ihr euch mal um KI.“ Und dann passiert genau das, was gerade überall passiert – man lässt sich ein Tool verkaufen und wundert sich, dass nichts davon im Ergebnis ankommt. Der vielzitierte MIT-NANDA-Report „The GenAI Divide: State of AI in Business 2025“ kommt zu einem bemerkenswerten Ergebnis: Rund 95 Prozent der untersuchten Organisationen erzielten mit ihren GenAI-Initiativen keinen messbaren Effekt auf Gewinn und Verlustrechnung. Nicht, weil die Technik grundsätzlich nicht funktioniert. Sondern weil zwischen technischem Pilotprojekt und wirtschaftlich integrierter Anwendung eine enorme Lücke liegt.
Und damit sind wir bei der Verantwortung, die niemand der Geschäftsführung abnimmt: die Richtung. Ohne Strategie, ohne Vision, ohne klare Ausrichtung wissen Sie überhaupt nicht, warum Sie KI machen und wohin Sie damit wollen. Sie wissen dann auch nicht, ob Sie für bestimmte KI-Anwendungen überhaupt bereit sind – ob Ihre Daten, Ihre Prozesse, Ihre Leute so weit sind. Und Sie können unmöglich beurteilen, welches Tool das richtige ist, weil Ihnen der Maßstab fehlt, an dem Sie das messen.
Die IT kann Ihnen Werkzeuge liefern. Aber ob Sie das richtige Ziel verfolgen, ob KI Sie schneller und besser dorthin bringt – das ist und bleibt die Aufgabe der Geschäftsführung. Wer die abgibt, hat schon verloren, bevor er angefangen hat.
KI ist kein IT-Projekt mit Vorstandsbeteiligung. Es ist eine Vorstandsentscheidung mit IT-Beteiligung. Die Reihenfolge ist der ganze Unterschied. – Sascha Oehlbrecht
Welche Entscheidungen müssen Führungskräfte in Zeiten von KI heute anders treffen als noch vor zwei oder drei Jahren?
Die Entscheidungen haben heute ein völlig anderes Ausmaß. Vor zwei, drei Jahren war KI ein Experimentierfeld – man hat mal was ausprobiert, ein Pilotprojekt, ein Innovationslabor. Heute sitzen Führungskräfte in einer Zange.
Auf der einen Seite der Kostendruck, weil das Wachstum in Europa schwach bleibt. Auf der anderen Seite ein enormer Investitionsdruck, weil Unternehmen spüren: Wenn wir jetzt nicht handeln, werden wir abgehängt.
Und dieser Druck ist berechtigt. Zwar liegt die reine Verbreitung generativer KI in europäischen und amerikanischen Unternehmen mittlerweile auf einem ähnlichen Niveau. US-Unternehmen setzen KI jedoch wesentlich breiter über verschiedene Geschäftsbereiche hinweg ein. Hinzu kommen enorme Investitionen der großen amerikanischen Technologiekonzerne, während der Draghi-Bericht Europa weiterhin strukturelle Schwächen bei Innovation, Digitalisierung und Produktivität attestiert. Diese Schere ist real.
Das braucht Mut. Und es braucht – ich sage das ganz bewusst so martialisch – Entscheidungsgewalt. Denn diese Führungskraft muss mit dem Informationsstand, den sie heute hat, sehr schnell Klarheit schaffen. Und sie muss sich absolut sicher sein, ob sie überhaupt in der Lage ist, aus dieser Investition einen Vorteil zu erwirtschaften.
Das ist der entscheidende Unterschied zu früher: Es geht nicht mehr um „Kann ich mir das leisten?“, sondern um „Kann ich es mir leisten, es nicht zu tun?“.
Und die Art der Fragen hat sich verändert. Früher hieß es: Wie automatisiere ich diesen Prozess? Heute lautet die ehrlichere Frage oft: Muss ich diesen Prozess überhaupt noch haben – oder werfe ich ihn komplett weg? Brauche ich einen neuen Mitarbeiter, oder bauen wir dafür einen KI-Agenten? Braucht dieses Team noch fünf Leute, oder lässt sich die Struktur dahinter grundlegend anders denken?
Das ist der Sprung, den viele nicht mitmachen: Sie denken evolutionär – ein bisschen schneller, ein bisschen effizienter. Aber die eigentliche Chance ist revolutionär. Wer nur automatisiert, was er ohnehin tut, holt sich zehn Prozent. Wer neu denkt, wie Wertschöpfung überhaupt entsteht, spielt in einer anderen Liga.
Genau darin liegt auch der Kern einer echten digitalen Transformation von Unternehmen: Es geht nicht darum, analoge Prozesse lediglich mit neuen Werkzeugen auszustatten. Unternehmen müssen hinterfragen, welche Abläufe, Strukturen und teilweise sogar Geschäftsmodelle unter neuen technologischen Bedingungen überhaupt noch sinnvoll sind.
Und – auch wenn es zunächst unbequem klingt – Führungskräfte müssen sich heute viel schneller Experten gegenüber öffnen. Denn Wissen, das nur in einzelnen Köpfen sitzt, gehört nicht dem Unternehmen. Dem Unternehmen gehört nur das Wissen, das geteilt wird und das alle nutzen können.
Da geht es um Experten, die KI direkt implementieren, Prozesse automatisieren, Agentensysteme bauen – und ebenso um Menschen, die dafür sorgen, dass das in der Organisation richtig ankommt und getragen wird. Die Führungskraft muss das nicht selbst können. Aber sie muss die Entscheidung treffen, sich dieses Wissen ins Haus zu holen.
Unterm Strich: Eine Führungskraft entscheidet heute nicht mehr nur für ein Team oder einen Bereich. Sie entscheidet meistens maßgeblich über die Existenzberechtigung des Geschäfts. Das ist die neue Dimension.
Warum bringen ChatGPT, Copilot und andere KI-Tools häufig noch keinen messbaren wirtschaftlichen Nutzen?
Dafür gibt es aus meiner Sicht zwei Gründe. Der erste: Die Tools werden lizenziert, eingekauft, verteilt – und dann arbeiten die Menschen damit wie mit einem neuen Google. Sie lassen sich mal ein Skript schreiben, mal ein Meeting zusammenfassen, mal einen Report ausgeben.
Das ist nett, aber das sind vielleicht fünf Prozent dessen, was in diesen Werkzeugen steckt.
Dabei reichen die möglichen KI-Anwendungen in Unternehmen inzwischen von Automatisierung und Datenanalyse über Kundenservice bis zur Unterstützung komplexer Fachentscheidungen. Ob daraus tatsächlich ein wirtschaftlicher Vorteil entsteht, hängt jedoch entscheidend von Datenqualität, Prozessen und der Einbettung in die Organisation ab.
In Deutschland haben inzwischen fast zwei Drittel der Beschäftigten KI zumindest gelegentlich eingesetzt, rund jeder Fünfte nutzt sie regelmäßig. Auf Unternehmensebene ist die vollständige Integration allerdings wesentlich weniger weit fortgeschritten: Eine europäische Roland-Berger-Erhebung kam 2025 etwa auf 27 Prozent der befragten Unternehmen, die Generative AI vollständig in ihre Abläufe und Workflows integriert hatten.
Der Rest kratzt vielerorts noch an der Oberfläche. Man hat ein Formel-1-Auto gekauft und fährt damit zum Bäcker.
Und dann kommt ein anderer Punkt hinzu: KI darf nicht dazu führen, dass Menschen weniger denken. Wenn ich sie hauptsächlich benutze, um mich nicht mehr tief mit einem Thema auseinanderzusetzen, entsteht daraus keine höhere Wertschöpfung. Dann habe ich lediglich Denkarbeit ausgelagert.
Der zweite, eigentlich entscheidende Grund: Man macht viel zu wenig. Es wird mit dem Tokenverbrauch gegeizt, als würde jeder Prompt Geld aus der Portokasse kosten. Zu wenig ausprobiert, zu wenig gebaut, zu wenig gewagt.
Und ja – von dem, was dann tatsächlich entwickelt wird, ist ein großer Teil erst einmal Müll. Nicht effektiv, bringt das Unternehmen nicht weiter. Aber das ist völlig normal, das ist der Preis des Lernens. Nur: Wenn ich von vornherein zu zaghaft rangehe, komme ich nie an die fünf Prozent, die den Durchbruch bringen. Wer KI wie ein knappes Gut behandelt, wird nie herausfinden, wo sie wirklich Hebel hat.
Und dahinter steckt am Ende wieder ein Führungsthema. Die Menschen, die KI heute nutzen, treffen diese Entscheidungen nicht automatisch im Sinne eines höheren Unternehmensziels. Warum? Weil ihnen häufig niemand die Richtung gibt.
Das ist keine Frage der Tool-Kompetenz, das ist eine Frage der Führung.
Und hier wird es fundamental: Wir sind vermutlich die letzte Generation von Führungskräften, die ausschließlich Menschen geführt hat. Wer künftig führt, führt gemischte Teams – aus Menschen und aus Agenten. Das ist eine völlig neue Führungskompetenz, und in die lohnt es sich, jetzt zu investieren.
Über genau diese Veränderung des Führungsverständnisses hat Sascha Oehlbrecht bereits ausführlich im Wirtschaftscheck-Interview über KI-Leadership und die Führung von Menschen und Agenten gesprochen.
Denn ein Tool macht aus niemandem einen guten Entscheider. Aber ein guter Entscheider macht aus einem Tool einen Vorteil.
Welche Strukturen brauchen Unternehmen, damit aus KI-Experimenten echte Produktivität entsteht?
Da gibt es für mich mehrere Ebenen, und die erste ist eine Haltung, keine Struktur: Das Unternehmen muss sich eingestehen, dass KI kein Hype ist und keine Welle, die vorbeizieht.
Das ist radikale Veränderung. Wir hatten in den letzten Jahren schon starken Wandel – KI beschleunigt das jetzt in die Stratosphäre. Und da gilt ganz nüchtern: Entweder du inhalierst es, oder du stirbst. Wer das verstanden hat, baut danach die richtigen Strukturen.
Erstens: eine Fast Lane
Die klassischen Prozesse – Einkaufsgenehmigungen, Projektfreigaben, das übliche Projektgeschäft – bremsen dich in einer Geschwindigkeit aus, die du dir nicht mehr leisten kannst. Wenn eine KI-Initiative sechs Monate durch Gremien wandert, ist sie beim Start womöglich schon veraltet. Du brauchst einen schnellen Weg für genau diese Themen, sonst erstickst du Innovation in deinen eigenen Abläufen.
Zweitens: ein wirklich gutes Bewertungsschema für die eigene KI-Readiness
Und zwar nicht fürs ganze Unternehmen pauschal, sondern für jeden Bereich einzeln. Die Frage ist: Bin ich überhaupt bereit für bestimmte KI-Unterstützung – oder sogar für komplette Agentensysteme?
Wenn strategische Klarheit fehlt, wenn kulturelle Voraussetzungen fehlen, wenn es kein sauberes Portfoliomanagement, keine Budgetplanung, keine Datengrundlage gibt, dann bist du schlicht nicht ready. Dann musst du so schnell wie möglich diese Readiness herstellen – denn erst dann kannst du KI über die gesamte Organisation heben.
Genau an diesem Punkt setzen wir mit The Decision Era an: Klarheit darüber schaffen, wo eine Organisation wirklich steht, bevor Budgets verbrannt werden.
Drittens: schnelle, greifbare Resultate
Das ist der Punkt, den fast alle unterschätzen. Wenn du eine so starke Veränderung durch die Organisation treibst – ins Geschäftsmodell, in die Prozesse, in die Teams – dann musst du den Menschen früh die Frage beantworten: Was habe ich davon? Was hat mein Team davon, was hat die Organisation davon?
Denn du brauchst gerade jeden Einzelnen, um das Ganze zu tragen.
Deshalb: Nimm dir gezielt die Fälle vor, bei denen du einen positiven Effekt schon kennst – etwa einen Prozess, der seit zehn Jahren auf Automatisierung wartet – und setz ihn richtig knackig um. So etwas lässt sich in 90 Tagen produktiv machen, mit laufenden Systemen statt Präsentationen. Genau dafür haben wir dpr.one gebaut.
Diese schnellen Erfolge darfst du nicht sterben lassen – sie sind der Beweis, der die nächsten Leute mitzieht.
Viertens: eine schlagkräftige Community
Denn all das verpufft, wenn niemand das Thema dauerhaft im Fokus hält. Du brauchst eine Struktur, die KI nicht als Projekt behandelt, das irgendwann abgeschlossen ist, sondern als Organismus, der in der Organisation weiterwächst.
Das ist die Klammer, die aus einzelnen Experimenten eine bleibende Fähigkeit macht.
Was unterscheidet die KI-Gewinner von Unternehmen, die trotz hoher Investitionen nicht vom Fleck kommen?
Die erste Frage, die ich einem Unternehmen stelle, hat mit KI zunächst gar nichts zu tun: Hast du etwas, das dich schützt? Ein Produkt, das dir die Kunden ohnehin aus den Händen reißen. Etwas Patentgeschütztes, etwas tief in andere Wertschöpfungsketten Integriertes, etwas nicht ohne Weiteres Kopierbares.
Wenn du so einen Burggraben hast, dann hast du eine echte Chance – dann wirst du nicht einfach überrannt.
Wenn du das aber nicht hast – wenn dein Geschäft leicht kopierbar ist und durch KI plötzlich massiv effizienter betrieben werden kann, von wem auch immer –, dann wird der Unterschied in den nächsten Jahren brutal klar: Entweder du existierst nicht mehr, oder du existierst nur noch mit einem komplett neuen Geschäftszweck, weil dein altes Modell dann schlicht tot ist.
Das ist keine Drohung, das ist Mathematik. Wenn ein Wettbewerber dieselbe Leistung durch KI zu einem Bruchteil der Kosten erbringt, ist die Frage nicht ob, sondern wann er dich überholt.
Und wir sehen bereits erheblichen wirtschaftlichen Druck. In Deutschland erreichte die Zahl der Unternehmensinsolvenzen 2025 mit rund 23.900 Fällen den höchsten Stand seit mehr als zehn Jahren. Für 2026 rechnen Kreditversicherer mit einem weiteren Anstieg auf hohem Niveau.
Das liegt natürlich zu einem guten Teil an der schwachen Wirtschaftslage und einer Vielzahl struktureller Belastungen. Gleichzeitig erhöht technologische Veränderung den Wettbewerbsdruck. Unternehmen, die ihre Prozesse und Kostenstrukturen schneller neu aufstellen, verschaffen sich zusätzliche Vorteile.
Der Unterschied zwischen den Gewinnern und den Verlierern ist am Ende also nicht die Technologie – die steht allen offen.
Der Unterschied ist die Ehrlichkeit gegenüber der eigenen Lage und die Entschlossenheit, zu handeln.
Die einen fragen: Wie überstehe ich diese Zeit? Die anderen fragen: Wie werde ich der, der die anderen überholt?
Und genau diese zweite Haltung entscheidet, wer in fünf Jahren noch da ist.
Ist die aktuelle KI-Diskussion in Wahrheit ein Führungsproblem, das als Technologieprojekt getarnt wird?
Ja, das lässt sich so festhalten – aber ich würde es noch präziser fassen. Es ist nicht so, dass Unternehmen KI böswillig auf Technologie reduzieren.
Der wahre Hintergrund ist ein kulturelles Thema: die Übernahme von Verantwortung, das Treffen von Entscheidungen, das Festlegen auf eine Strategie – und das konsequente Umsetzen im Sinne dieser Strategie.
Das ist unbequem.
Und weil KI nun mal irgendwie mit Technologie zu tun hat, ist die Versuchung riesig, das Ganze genau darauf zu verengen. „Ist ja nur eine neue Technologie.“ So macht man aus einem hochkomplexen Thema mit gewaltigen Auswirkungen auf die ganze Organisation ein vermeintlich einfaches.
Und genau das ist der Denkfehler: Man wirft einen simplifizierten Ansatz auf ein komplexes Problem. Das kann nicht funktionieren.
Ich bin fest überzeugt: Man muss komplex denken, um ein komplexes Thema dieser Größenordnung wirklich lösen zu können. Wer KI auf ein IT-Ticket herunterbricht, hat die Dimension nicht verstanden.
Deshalb würde ich es weniger ein Reduzieren auf Technologie nennen, sondern eher ein Wegschieben der Verantwortung. Man delegiert nach unten oder in die IT, was eigentlich oben, in der Führung, entschieden werden müsste.
Die Technologie ist dabei nur die bequeme Tarnung.
Dahinter steht in Wahrheit eine Frage der Haltung: Bin ich als Führungskraft bereit, in dieser radikal veränderten Zeit die Verantwortung zu tragen, klar zu entscheiden und meine Organisation durch diesen Wandel zu führen?
Wer diese Frage mit Ja beantwortet, für den kann KI zu einer der größten unternehmerischen Chancen dieser Zeit werden.
Wer sie mit einem Tool-Kauf zu umgehen versucht, hat das Problem nur aufgeschoben – nicht gelöst.
KI ist eben kein IT-Thema. Es war von Anfang an ein Führungs- und Strukturthema. Und genau das ist die eigentliche Botschaft. – Sascha Oehlbrecht
Über Sascha Oehlbrecht
Sascha Oehlbrecht ist Unternehmer, Investor und Keynote-Speaker.
Mit The Decision Era begleitet er Unternehmen bei strategischer Klarheit und KI-Readiness.
dpr.one konzentriert sich auf die produktive Umsetzung von KI und Prozessautomatisierung im Mittelstand.
