Schlechte Qualität ist kein „lästiger Ausschuss“, sondern ein stiller Gewinnfresser. Qualitäts-Experte Malte Stöckert, Gründer und Geschäftsführer der StingOrg GmbH, zeigt, warum Unternehmen Cost of Poor Quality (COPQ) als harte Profitkennzahl verstehen sollten und weshalb Sparen an Prävention einer der teuersten Fehler im Management ist.
Ob Medizintechnik, Pharma oder klassischer Maschinenbau: Qualitätsprobleme gelten vielerorts als „Thema der Qualitätsabteilung“. Gleichzeitig klagen Führungskräfte über Frust, Reibungsverluste und einen immer stärkeren Margendruck.
WirtschaftsCheck hat mit Malte Stöckert gesprochen. Er begleitet mit seiner Beratung StingOrg GmbH Unternehmen dabei, Qualitätskosten transparent zu machen und Cost of Poor Quality gezielt zu senken. Im Gespräch erklärt er, warum Qualitätsmanagement kein „Feuerlöschen“, sondern ein Profithebel ist.
Das Interview mit Malte Stöckert
Herr Stöckert, was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen rund um das Lösen von Qualitätsproblemen?
Die erste große Hürde ist die Zuständigkeit. In vielen Organisationen landen Qualitätsprobleme automatisch in der Qualitätsabteilung und dort bleiben sie dann auch liegen. Implizit wird erwartet, dass „die Qualität“ das bitte löst. Das funktioniert aber nicht, weil die Qualitätsabteilung in der Regel weder das technische Detailwissen noch die konstruktiven Möglichkeiten hat, an Produkten wirklich etwas zu verändern.
Ihre eigentliche Stärke liegt im Moderieren: die richtigen Leute an einen Tisch holen, den Prozess strukturieren, Entscheidungen voranbringen. Genau das passiert aber häufig nicht. Die Entwicklerinnen und Entwickler, die das Produkt ursprünglich verantwortet haben, sind längst auf neuen Projekten, weil Innovation und Neuentwicklung verständlicherweise Priorität haben.
Die Folge: Qualitätsprobleme ziehen sich über längere Zeit durch Serienfertigung und Feld, ohne sauber gelöst zu werden. Das frustriert alle – Produktion, Entwicklung, Vertrieb und die Qualitätsabteilung selbst. Und gerade jüngere Qualitätsmanager neigen dann dazu, in eine Art „Polizistenrolle“ zu rutschen: Sie zeigen nur noch auf Probleme, verteilen Verwarnungen, klopfen anderen auf die Finger. Das verstärkt Silodenken, statt es aufzubrechen.
Der Ausweg liegt darin, Qualitätsprobleme als gemeinsamen Transformationsprozess zu verstehen. Das gelingt nur, wenn wirklich alle relevanten Stakeholder einbezogen werden und wenn klar ist, dass Qualität kein Thema einer einzelnen Abteilung ist, sondern ein Thema für die gesamte Organisation.
Was genau verstehen Sie unter Cost of Poor Quality und warum lohnt es sich, darüber zu diskutieren?
Cost of Poor Quality, kurz COPQ, beschreibt die Gesamtkosten, die durch schlechte Qualität entstehen. Im Alltag schauen viele Unternehmen zunächst auf das, was direkt sichtbar ist: Ausschuss in der Linie, Nacharbeit, interne Fehlerkosten. Das ist wichtig, aber nur ein Teil des Bildes.
Was häufig unterschätzt wird, sind die indirekten Effekte: Kunden, die irgendwann keine Lust mehr auf Qualitätsprobleme haben und abspringen. Vertriebschancen, die nie zustande kommen, weil ein Produkt im Vergleich zum Wettbewerb einfach zu schwach aufgestellt ist. Oder Produktlinien, die sich schlecht verkaufen lassen, weil der Ruf gelitten hat.
Gerade in der Medizintechnik, aber auch in anderen regulierten Branchen, geht es dabei nicht nur um zusätzliche Kosten, sondern auch um Zulassungen, Rückrufaktionen und langfristige Marktwirkung. COPQ übersetzt all das in konkrete Zahlen. Es ist letztlich die Messung schlechter Qualität in Form ihrer finanziellen Auswirkungen.
Sobald COPQ als Key Performance Indicator etabliert ist und regelmäßig auf Managementebene diskutiert wird, verändert sich die Perspektive. Es geht dann nicht mehr nur um „Fehlerquoten“, sondern um die Frage: Wie viel Gewinn bleibt auf der Strecke, weil wir die Kosten schlechter Qualität nicht im Griff haben?
Wie reagiert ein Qualitätsmanager typischerweise, wenn er ein ungelöstes Qualitätsproblem hat?
Das klassische Muster ist: Er geht zu der Abteilung, von der er glaubt, dass dort die Ursache liegt. Bei technischen Fragen ist das oft die Entwicklung, bei Lieferproblemen der Einkauf oder direkt der Lieferant. In der Argumentation dominieren Fehlerberichte, Abweichungen, Auditergebnisse. Es wird eine rein problemorientierte Perspektive erzeugt.
Das ist nachvollziehbar, aber auf Dauer wenig wirksam. Niemand hört gerne zu, wenn er immer nur im Kontext von Fehlern vorkommt. Der Qualitätsmanager wird irgendwann als „der mit den schlechten Nachrichten“ wahrgenommen. Aus einem eigentlich berechtigten Anliegen wird damit eine Art Negativspirale:
Die betroffene Produktlinie bekommt intern das Etikett „schwierig“, Teams schauen mehr auf Risiken als auf Verbesserungen, und die Bereitschaft, gemeinsam an Lösungen zu arbeiten, nimmt ab.
Wenn ich als Qualitätsmanager nur über Probleme rede, werde ich irgendwann selbst zum Problem. Der entscheidende Schritt ist, Qualität aus der Problemecke herauszuholen und sie wirtschaftlich zu betrachten – genau da hilft COPQ. Dann geht es nicht mehr um Schuld, sondern um Wirkung auf Marge und Wettbewerbsfähigkeit.
Was kann man durch ein transparentes Messen von Cost of Poor Quality in einer Organisation erreichen?
Sobald COPQ sauber gemessen und transparent gemacht wird, verändert sich die Diskussion spürbar. Zunächst einmal entsteht Aufmerksamkeit: Wenn das Top-Management auf einen Blick sieht, wie hoch die Kosten für schlechte Qualität tatsächlich sind, bekommt das Thema ein Gewicht, das mit klassischen Fehlerraten allein selten erreicht wird.
Im zweiten Schritt schafft COPQ Fokus. Die Kennzahl lässt sich auf konkrete Themen und Projekte herunterbrechen: Welche Produktlinie verursacht besonders hohe externe Fehlerkosten? Wo sind Feldreklamationen teuer? Welche Lieferkette erzeugt überdurchschnittlich viele Qualitätsprobleme?
Und der dritte Effekt betrifft die Investitionsbereitschaft. Wenn klar ist, dass bestimmte Qualitätsthemen jedes Jahr Millionen verschlingen, wird es wesentlich leichter, Budgets für präventive Maßnahmen, bessere Entwicklungsprozesse oder Lieferantenentwicklung zu legitimieren.
In Gesprächen mit führenden Managern aus der Medizin- und Pharmabranche taucht immer wieder eine Faustregel auf: Wer es schafft, Cost of Poor Quality um rund 20 Prozent zu senken, kann ungefähr mit einem Prozentpunkt mehr Marge rechnen. Das ist keine starre Formel, aber die Richtung stimmt: COPQ wirkt direkt auf die Gewinn- und Verlustrechnung.
Welche monetären Auswirkungen hat es konkret, COPQ zu reduzieren?
Wenn COPQ sinkt, passiert im Grunde zweierlei. Auf der Vorderbühne verringern sich direkt die Zusatzkosten durch Fehler, Ausschuss, Reklamationen und Serviceeinsätze. Auf der Hinterbühne werden Ressourcen frei, die vorher in „Feuerlöschaktionen“ gebunden waren.
Ein Beispiel: Wenn Ingenieurinnen und Ingenieure in der Entwicklung ständig mit Problemlösungen für Serienprodukte beschäftigt sind, fehlt ihnen die Zeit für echte Neuentwicklung. Sobald die Zahl der Qualitätsprobleme sinkt, können diese Ressourcen wieder dahin fließen, wo sie ursprünglich gedacht waren – in Innovation und Weiterentwicklung von Produkten.
Damit reduziert sich langfristig nicht nur Cost of Poor Quality, sondern auch die Kosten für „gute Qualität“, also für Tests, zusätzliche Prüfungen und nachgelagerte Sicherungsmaßnahmen. Qualität wird weniger reaktiv und mehr integraler Bestandteil guter Produktentwicklung.
Auf der Ergebnisebene sieht man dann zwei Effekte: eine unmittelbare Entlastung der Kostenstruktur und eine mittelfristige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch bessere Produkte.
Warum halten Sie es für so problematisch, an präventiver Qualitätsplanung oder anderen qualitätsrelevanten Themen zu sparen?
In der Praxis ist das ein sehr typisches Muster: Ein Produkt gilt intern als „fertig entwickelt“, sobald die Prototypen gut aussehen. Im Hochlauf zur Serie zeigt sich dann, dass bestimmte Bauteile in der geplanten Taktzeit kaum herstellbar sind, dass Montageabläufe nicht stabil funktionieren oder dass Toleranzen im Fertigungsalltag nur schwer einzuhalten sind.
Trotzdem wird versucht, das Produkt so schnell wie möglich auf den Markt zu bringen. Man hofft, die offenen Themen „unterwegs“ lösen zu können. Das ist menschlich, aber teuer. Denn damit ignoriert man eine einfache Logik, die im Qualitätsmanagement als „Rule of Ten“ bekannt ist:
Ein Fehler, der in der Planungsphase einen Euro kosten würde, kostet in der Entwicklung grob das Zehnfache. In der Fertigung kann der Betrag bereits im vierstelligen Bereich liegen. Verlässt ein Produkt mit einem Qualitätsproblem das Werk und macht beim Kunden Schwierigkeiten, reden wir schnell über Summen im fünf- oder sechsstelligen Bereich – pro Fall.
Jeder Euro, der rechtzeitig in präventive Qualitätsplanung fließt – etwa in belastbare Abstimmung mit Lieferanten, in realistische Fertigungskonzepte oder in saubere Validierungen – vermeidet später ein Vielfaches an Aufwand. Deshalb gehört das Kürzen genau in diesen Bereichen zu den teuersten Entscheidungen, die man treffen kann.
Welche Elemente sollten aus Ihrer Sicht ein vollständiges Cost-of-Poor-Quality-Management erfassen?
Ein wirksames COPQ-Management geht deutlich über reine Ausschussquoten hinaus. Natürlich gehören interne Fehlerkosten dazu – Ausschuss, Nacharbeit, Stillstände, Prüfzeiten in der Linie. Ebenso wichtig sind aber die externen Effekte: Reklamationen beim Kunden, Retouren, Serviceeinsätze vor Ort, der Aufwand in Hotlines oder Field Service.
Hinzu kommen die Kosten von Rückrufaktionen und Kampagnen, inklusive Logistik, Austausch und Kommunikation. Oft unterschätzt werden die Aufwände in der Reklamationsbearbeitung: Analyse, Dokumentation, Abstimmung mit Kunden und Behörden. All das sind Ressourcen, die irgendwo gebunden werden.
Ein weiterer Bereich sind die Opportunitätskosten. Wenn Kunden aufgrund wiederholter Qualitätsprobleme abspringen oder bestimmte Märkte gar nicht mehr adressiert werden, hat das direkte Auswirkungen auf Wachstum und Marktposition.
Gerade in regulierten Branchen wie der Medizintechnik spielt außerdem das Thema „Marketing Claims“ eine Rolle. Wenn ein Produkttext nicht sauber definiert, für welche Anwendungen und Patientengruppen ein Produkt gedacht ist, kann das zu Einsätzen führen, die nie intendiert waren – mit entsprechenden rechtlichen und finanziellen Folgen.
Ein vollständiger Blick auf Cost of Poor Quality versucht, all diese Elemente einzubeziehen. Genau hier setzt die Arbeit der StingOrg GmbH an:
Wir verbinden klassische Qualitätskennzahlen mit einer finanziellen Sicht auf Prozesse, Reklamationen und Marktchancen. So entsteht ein aussagekräftiges Bild, das als fundierte Grundlage für Managemententscheidungen dient und nicht nur für den nächsten Qualitätsbericht relevant ist.
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