Veränderung ist längst kein Sonderfall mehr, sondern Teil des Projektalltags in Unternehmen, besonders für wachstumsorientierte Organisationen unter hohem Veränderungsdruck. Wer in diesem Umfeld führt, steht vor einer doppelten Aufgabe: Wandel so zu gestalten, dass er wirkt, und ihn gleichzeitig als Chance zu nutzen, aus der das Unternehmen konkret gewinnt. Genau hier setzt Sascha Oehlbrecht mit “The Decision Era” an, die Führungskräfte und Organisationen in Transformationsprozessen begleitet und den Fokus konsequent starke Entscheidungen und konsequente Umsetzung trotz starkem Wandel und KI legen.
Im Interview mit „Wirtschaftscheck“ erläutert er, warum wir die „letzte Generation sind, die ausschließlich Menschen führt“, welche Verschiebungen KI-Leadership im Rollenverständnis von Führung auslöst und welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Veränderung nicht zur Bremse wird, sondern zum Treiber von Wachstum.
Wie verändert die zunehmende Integration künstlicher Intelligenz und digitaler Systeme das Selbstverständnis von Führung – insbesondere für jene Generation, deren Praxis bislang ausschließlich auf die Steuerung menschlicher Teams ausgerichtet war?
Sascha Oehlbrecht: Wenn ich heute über Führung nachdenke, sehe ich nicht mehr die eine zentrale Führungsfigur, sondern ein Zusammenspiel unterschiedlicher Rollen: Umsetzer, Visionär, Stratege, Kommunikator und viele mehr. Mir ist klar geworden, dass niemand all diese Facetten gleichzeitig und in jeder Situation gleichermaßen abdecken kann. Deshalb verteile ich diese Rollen bewusst im Team – und verstehe Führung als gemeinsame Verantwortung.Gleichzeitig spüren wir den Fachkräftemangel, viele dieser Rollen bleiben unbesetzt und genau hier kommen KI-Agenten ins Spiel, die bestimmte Funktionen übernehmen, rund um die Uhr arbeiten, Menschen in Teilbereichen outperformen und dennoch auf menschliche Führung angewiesen bleiben.
Im Kern führen wir damit nicht mehr nur Menschen, sondern gestalten ein hybrides System aus Menschen und KI, in dem Positionen, Rollen und KI-Agenten im Projektalltag intelligent zusammenspielen müssen. Die eigentliche Herausforderung von Führung liegt für mich darin, Orientierung zu geben und einen Rahmen zu bauen, in dem diese kombinierten Potenziale auf ein neues Niveau gehoben werden, statt in losen Einzelinitiativen zu verpuffen. Viele Unternehmen unterschätzen die Komplexität dieser Aufgabe, es fehlt an echter Veränderungseffektivität und genau dann wird es schwer, KI gewinnbringend einzusetzen. Führung verschiebt sich weg von einer rein menschenzentrierten Steuerung hin zu einem hybriden Verständnis und wird zunehmend zur Gestaltung von Schnittstellen zwischen Menschen, Technologien und Strukturen.
Welche konkreten Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, wenn Entscheidungen, Prozesse und Interaktionen künftig verstärkt mit nicht-menschlichen Akteuren wie Algorithmen oder autonomen Systemen abgestimmt werden müssen?
Sascha Oehlbrecht: Wenn ich mir den Alltag vieler Führungskräfte ansehe, sehe ich noch immer klassische Routinen mit endlosen Meetings, vollen Kalendern und einer Flut an Tools von Slack über Notion bis hin zu unzähligen Mails. Gleichzeitig sagen viele, dass echte Face to Face Kommunikation für sie der Goldstandard bleibt und alles andere nur ein Kompromiss ist. Spannend wird es an dem Punkt, an dem ich KI nicht mehr als Spielerei, sondern als festen Bestandteil der Ergebnisproduktion verstehe. Wenn ich mir dann nur Avatare baue, die möglichst menschlich wirken sollen, damit niemand seine Routinen verlassen muss, übersehe ich einen entscheidenden Punkt: Die Maschine arbeitet in anderen Geschwindigkeiten, in anderen Zyklen, und die bisherigen Prozesse sind darauf schlicht nicht ausgelegt.
Aus meiner Sicht müssen wir deshalb Strukturen und Prozesse konsequent auf ihre Produktivität hin überprüfen und bereit sein, das Gesamtsystem in Frage zu stellen. Dabei taucht sofort das Spannungsfeld zwischen Vertrauen und Kontrolle auf: Bisher stützen wir uns auf Qualitätssysteme, Reportings und Kundenfeedback, um die Arbeit von Menschen zu bewerten. Dieses Kontrollverständnis eins zu eins auf KI zu übertragen, ist jedoch schwierig, weil Verantwortung, Transparenz und Nachvollziehbarkeit anders organisiert werden müssen. Genau hier beginnt eigentliche Führungsarbeit: den Kopf zu öffnen, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, Chancen sichtbar zu machen und nicht einfach nur KI in bestehende Strukturen hineinpressen.
Ich bin überzeugt, dass es in Zukunft stärker um Reengineering und Individualisierung gehen wird. Prozesse laufen zunehmend automatisiert, was den Umgang mit Kontrolle und Verantwortung grundlegend verändert und Fragen nach Transparenz, Ethik und Vertrauen ins Zentrum von Führung rückt. Der Konflikt zwischen der enormen Geschwindigkeit von Maschinen und der vergleichsweise langsamen menschlichen Entscheidungsfindung wird dabei zum Kernproblem, das wir bewusst gestalten müssen, statt es zu ignorieren.
Welche neuen Kompetenzen sind erforderlich, damit Führungspersonen in der Lage sind, sowohl menschliche Mitarbeitende als auch intelligente Maschinen wirksam zu führen – und welche bestehenden Führungsmodelle stoßen dabei an ihre Grenzen?
Sascha Oehlbrecht: Führung in einer von KI geprägten Arbeitswelt erfordert zunächst digitale Urteilskraft: die Fähigkeit zu erkennen, wo Algorithmen echte Unterstützung bieten, wo sie begrenzt sind und wo menschliche Erfahrung unersetzlich bleibt. Gleichzeitig gewinnt Empathie in Verbindung mit gut erzählten Geschichten an Bedeutung, um Menschen im Wandel mitzunehmen, ihnen Sinn und Sicherheit zu vermitteln und klare Orientierung zu geben. Hinzu kommt die Kompetenz, hybride Teams aus Menschen und Maschinen so zu koordinieren, dass sich Stärken sinnvoll ergänzen, Verantwortlichkeiten eindeutig bleiben und niemand das Gefühl hat, ersetzt statt unterstützt zu werden. Nicht zuletzt braucht es eine kulturelle Brückenkompetenz, um Generationen zu führen, die sehr unterschiedlich auf KI reagieren, von begeisterter Aufbruchstimmung bis hin zu tiefer Skepsis, und diese Spannungen in eine gemeinsame, handlungsfähige Kultur zu übersetzen, in der Lernen und Experimentieren ausdrücklich erwünscht sind.
Ab wann ist mit einer strukturellen Verbreitung hybrider Teams aus Mensch und Maschine im Unternehmensalltag zu rechnen und welche strategischen Schritte sollten Führungskräfte schon heute einleiten, um dieser Entwicklung voraus zu sein?
Sascha Oehlbrecht: Viele kleine und mittlere Unternehmen erleben die digitale Transformation inzwischen als eine Frage des Überlebens und nicht mehr nur als optionales Zukunftsprojekt. Erste hybride Teams sind längst Realität: Zunächst waren es vor allem Konstellationen aus Menschen, die teils remote und teils vor Ort arbeiten, heute kommen immer stärker Konstellationen hinzu, in denen Mensch und KI gemeinsam Ergebnisse erzielen. Strategisch sinnvoll ist es jetzt, digitale Kompetenzen systematisch aufzubauen, KI nicht als Bedrohung, sondern als eine Art Kollegin zu verstehen und bewusst Lernräume zu schaffen, in denen ausprobiert, reflektiert und nachjustiert werden kann.
Dazu gehört auch, neue Narrative zu entwickeln, in denen Maschinen als Partner und Unterstützung für Wertschöpfung erscheinen, nicht als Konkurrenz um Arbeitsplätze. Ein wirksamer Weg sind gezielte Pilotprojekte, in denen KI nicht nur technisch getestet, sondern aktiv in Teamdynamiken eingebunden wird, sodass alle Beteiligten ihre Lernfähigkeit erhöhen und Vertrauen in die neuen Werkzeuge entwickeln. Unternehmen müssen Zeit und andere Ressourcen investieren, um zu verstehen, was KI leisten kann, wo ihre Grenzen liegen und wie sie sinnvoll mit bestehenden Prozessen verzahnt werden kann. Gelingt dies, entsteht die vielleicht größte Chance dieser Zeit: massiv produktiver zu werden, Kundinnen und Kunden mehr Mehrwert zu bieten als jemals zuvor und den bestehenden Veränderungsdruck nicht als Bedrohung zu erleben, sondern als Hebel für nachhaltiges Wachstum.
Welche didaktischen Formate und Reflexionsräume unterstützen Führungskräfte dabei, ihr eigenes Führungsverständnis im Kontext automatisierter und algorithmischer Arbeitswelten kritisch zu hinterfragen und weiterzuentwickeln?
Sascha Oehlbrecht: Ein wirksamer Hebel sind sogenannte Cross Industry Learning Journeys, bei denen Führungskräfte bewusst in andere Branchen schauen und von Unternehmen lernen, die KI radikal anders nutzen, etwa im Gaming, in der Landwirtschaft oder in der Medizin. Ergänzend dazu lohnt es sich, externe Expertise ins Unternehmen hereinzuholen, um blinde Flecken zu erkennen, strategische Weichenstellungen zu überprüfen und konkrete Implementierungsschritte zu begleiten.
Statt im alten Wettbewerbsdenken zu verharren, kann es zudem sinnvoll sein, sich mit vermeintlichen Konkurrenten zusammenzutun, sie als Marktbegleiter zu betrachten und gemeinsame Projekte aufzusetzen, in denen zeitliche und finanzielle Ressourcen geteilt und neue KI-Anwendungen gemeinsam erprobt werden. So entstehen unternehmerische Gemeinschaften, die eher einer Sharing Economy für Wissen und Erfahrung gleichen als klassischem Konkurrenzverhalten.
In unseren eigenen Formaten bringen wir regelmäßig rund 70 Unternehmerinnen und Unternehmer zusammen, aus denen sich Allianzen bilden, die im geschützten Rahmen experimentieren, Erkenntnisse austauschen und so die Lernkurve aller Beteiligten spürbar beschleunigen.
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